光伏行業(yè)與不同國家、地區(qū)的環(huán)境、政策息息相關(guān)，行情多變。在把不穩(wěn)定作為常態(tài)的市場背景下，想要常年保持驕人的資本狀況，不外乎兩點：預(yù)先研判、緊抓機遇；順市經(jīng)營、收放得當(dāng)。
“商場如戰(zhàn)場，貽誤戰(zhàn)機，就會錯失發(fā)展良機�！碧崞鹗袌霏h(huán)境，靳保芳擲地有聲。他給筆者總結(jié)了十年間，晶澳所抓住的三次重要發(fā)展機遇，這也是傳為美談的“晶澳速度”的秘訣。
第一次，是從晶澳成立到美國上市，并在上海設(shè)立總部。公司抓住了德國開始補貼，光伏剛剛開始興盛的有利時機，策劃上市并一舉成功，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。第二次，公司敏銳地判斷出金融危機不會持續(xù)太久，逆勢而上，2008年先后在揚州、東海上馬電池、鑄錠項目。2009年寧晉和揚州電池總產(chǎn)能突破650MW，為企業(yè)抓住2010年行業(yè)爆發(fā)式增長的機會并獲得超額利潤奠定了極好的基礎(chǔ)。第三次，公司抓住2011-2013年行業(yè)調(diào)整的機會，成功實現(xiàn)了由一流電池制造商向一流組件供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，為公司2014年出貨超過3GW、扭虧為盈賺取4億多元的凈利潤做出了巨大的貢獻。
初生牛犢不怕虎，建企之初，不畏艱險奮力拼搏的沖勁需要有，但想在復(fù)雜的市場中久立不倒，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的目光，順應(yīng)市場形勢，有收有放。走訪期間，晶龍、晶澳管理層鮮有不著邊際的夸夸其談，這種務(wù)實的作風(fēng)也體現(xiàn)到了企業(yè)運營中。
2010年，晶澳電池成為世界老大。然而，光伏隨即進入寒冬，到2011年下半年，企業(yè)產(chǎn)品出貨越多，意味著損失越大。晶龍、晶澳管理層果斷決策，舍去“世界之最”這個虛名，壓縮電池產(chǎn)量，盡量減少損失。將工作重心調(diào)整到“保生存、抓重點、渡難關(guān)”上來。保生存的關(guān)鍵是�，F(xiàn)金流，及時叫停了投資總額達到130億元人民幣的合肥3GW一體化項目，選擇先發(fā)展500MW的組件產(chǎn)能，既保證了現(xiàn)金流，又實現(xiàn)了向組件商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。
事實證明，晶龍集團的穩(wěn)健經(jīng)營幫助他們渡過了難關(guān)、保存了競爭力。短暫的蟄伏是為了積蓄力量以待下一次跳躍。2014年，光伏市場乍暖還寒，晶龍集團全年銷售收入再創(chuàng)新高，盈利狀況得到持續(xù)改善。2014年該集團共實現(xiàn)銷售收入266.56億元、凈利潤12.55億元，與上年同期相比分別增長了26.43%和829.63%。
管理先進——
寬厚待人、精細(xì)對事，“大后方”穩(wěn)如泰山
全球步伐想要走得快，自家門內(nèi)首先得立得穩(wěn)。如果說雄厚的技術(shù)實力、行業(yè)最低的負(fù)債率這兩項，是晶澳披荊斬棘于國門之外的兩把利刃，那么先進的管理模式則是其決勝千里的大后方。
“企業(yè)要更好地發(fā)展，就必須有一流的管理手段作保障�！苯７几嬖V筆者，“作為高科技企業(yè)，人才永遠(yuǎn)是第一位的。”談管理，第一位就是要管人。
技術(shù)起家的晶澳，在建企之初便實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，這與其頗具實力的科研人才隊伍分不開。十年來，晶澳始終繼承、貫徹、完善著招攬賢才的理念，海納百川，不拘一格。
在晶澳和晶龍，靳保芳“惜才不惜財”是出了名的。年初召開的集團管理干部大會上，靳保芳說，“當(dāng)務(wù)之急，是要加快建立促進科技創(chuàng)新的投入機制和激勵機制。對于功臣，要予以重獎，要獎得心花怒放，既可以給‘票子’，也可以給‘位子’”。他的話沒有空喊，不久便落實到了實處。從晶龍集團的技術(shù)中心和財務(wù)中心了解到，集團對創(chuàng)新投入實行預(yù)算審批，年底把創(chuàng)新考核作為一個單獨指標(biāo)，與利潤等指標(biāo)并列考核，用剛性的制度和實實在在的投入營造有助于創(chuàng)新的軟環(huán)境。
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